“敢为天下先，爱拼才会赢”！他时常把习近平总书记的谆谆教导挂在嘴边。短短一年半，他凭着“敢为天下先，爱拼才会赢”的闯劲和锐意进取的精神，带领着绍兴分行230余名“民泰人”驰骋银海，脚踏实地，用心开拓新天地。
短短一年半时间，他以自己的智慧和干练，带领着民泰银行绍兴分行快速成长，存贷款规模逼近百亿元，赢得了当地政府和监管部门的赞誉，被绍兴市人民政府授予“支持中小微企业发展先进集体奖”、“绍兴市征信助力中小微企业融资发展先进集体”、“绍兴市‘一平台两系统’助力中小微企业融资发展先进集体”，连续多年被评为银行业金融机构综合评价A等机构。
短短一年半时间，他凭着自己的勤奋和作为，深深地打动着干部员工，用真诚和实意，感染着每一位客户。
他，就是民泰银行绍兴分行党支部书记、行长——郭正晓。
拼业务——“我是来干事的！”
2022年1月5日，因总行安排，郭正晓临危受命，从丽水分行行长调任绍兴分行党支部书记、行长。
当时，绍兴分行正处于业务发展的瓶颈期，员工队伍士气不足，各项经营指标完成情况均不是太理想。这些不容乐观的“硬骨头”，让他倍感压力。但擅长啃“硬骨头”的郭正晓，并没有被重重困难所吓倒，他及时调整心态，冷静分析各种问题，心想既然总行将这副重担交给自己，那就要对得起组织，必须面对现实，勇往直前，决不能后退半步，更不能临阵退缩，打“退堂鼓”。
郭正晓在第一次员工见面大会上就掷地有声地对全行员工说，“我是来干事情的，我将和绍兴分行全体员工一起将绍兴分行的业务推向一个新台阶。”话音刚落，台下在座的全体干部员工的掌声经久不息，足足响了半分钟，这是绍兴分行全体干部员工对新一任行长的期待。
接着，在深入走访调研掌握一手资料后，郭正晓打出了走马上任的第一道“组合拳”。
如何做出民泰银行特色，在绍兴40多家金融机构中脱颖而出？郭正晓给出了答案——深入企业走访。通过马不停蹄地走访客户，及时掌握客户需求，慢慢提升民泰银行在客户心中的形象。在他上任后的第二周，便定下了“每周至少走访两次企业”的“行规”。在一年半的时间里，他亲力亲为，奔走于一线，带领分行行班子、业务骨干和授信审批工作人员走访企业500多次。“手把手带领业务人员走访企业，也是培养业务骨干最直接最有效的方式”，不管是寒冬腊月，还是盛夏酷暑，总能看到他拿着公文包，穿梭在企业、园区、田间地头，所以大家都喜欢称呼他“布鞋行长”。
也正是他的身先士卒，敢为人先的品质，潜移默化感染着绍兴分行的每一位新老员工。新员工说，“跟着郭行长跑业务，真是受益匪浅，这笔业务能不能做当场拍板，也提高了工作效率。”老员工说，“在绍兴分行这么多年，第一次看到行长跑业务跑得这么勤快，自然我们也不能偷懒。”
业务做得好不好，关键靠业务人员。以往，分行业绩之所以做不上去，虽然原因是多方面的，但业务人员能力有限是个重要因素。郭正晓担任绍兴分行行长之后，经过前期充分的调研，决定对业务人员管理进行了大刀阔斧地改革。推行大部门小组化，将分行17个业务团队分组成26个小组，以小组为单位进行业务PK，并配套制定有效的激励方案。这项改革在全行引起了强烈反响，让那些干事的员工看到了新行长带来的新希望，也让那些散漫的缺乏工作激情的员工看到了生存危机，从而唤醒工作激情。
同时，他时刻强调费用向机构倾斜，向能干事、肯干事的业务人员倾斜。以往，费用采取平均分配的方式，挫伤了业务人员的工作积极性。郭正晓到任后的第二项改革，就是对业务人员的费用分配进行了实质性改革，他提出，费用向机构倾斜，机构凭借业务完成情况“抢”占营销费用的新政。同时，提出分行不占用机构“一分”费用的理念。要求分行行班子、各个行政部门下基层时需自行解决吃饭问题，不得给机构添负担、添麻烦。这样一来，很大程度调动了业务人员工作积极性和各机构之间的竞争意识，营造了你争我赶的良性竞争氛围。
为进一步维护业务团队稳定，今年7月以来，郭正晓结合分行实际，制定《业务部负责人激励方案》，对机构固定年薪低于12万元的业务部门负责人根据月度小组排位赛综合得分进行考核，对于完成考核指标的，按照不同区间给予不等金额的奖励，每年最高奖励30000元/人。
正因为对业务人员大刀阔斧地改革和费用倾斜，才走活了绍兴分行这盘棋，才有了全行上下斗志昂扬、精神振奋、撸起袖子干事业的良好局面。
拼管理——“拼命三郎”
熟悉他的人，都知道他的做事风格，他是一个雷厉风行的人，事事身先士卒、喜欢四处奔波，经常穿着一双布鞋走访企业，用双脚走出了金融服务中小微企业的探索之路，所以分行员工都喜欢叫他“拼命三郎”。他说，只有亲自走企业，才能掌握我们的客户是什么样的客户，才能为客户量身定制服务方案，才能逐步改变客户对民泰银行的形象。
新版小微调查表，就是郭正晓经过几百次亲自走访企业摸索制作出来的。今年3月，他觉得旧版小微调查表文字繁冗，占用客户经理太多精力，于是采用关键数据为骨架，少量文字描述为血肉，分析变化情况为灵魂的方式，对小微调查表作了大幅修改，并印刷成册，下发至全行业务人员手中。新版小微调查表，大大方便了客户经理，尤其是对业务不够了解的新入行客户经理，只需对照表格调查客户、收集资料即可，也便于风险经理核对重要数据，从而尽快做出风险提示。这项改革，大大提高了审批效率。目前，该行实现了单笔业务平均审批时长不超过1.5天，单笔最快用时仅1小时，刷新了分行授信审批速度。
繁重的不良资产包袱，过去一直是绍兴分行的“老大难”。郭正晓上任后打响了“打不良攻坚战”。如何打好这场不良攻坚战，为分行盈利创造条件？他铆足了劲，提出了“动态授权”和“动态清零”双动不良处置模式。根据机构风控和权限管理执行情况，动态调整机构授信权限，并设立机构资管中心，对重点机构的不良处置进行“集中管理、集中处置”，逐步压降潜在风险。
“遇事无难易，要勇做敢为。”贷款，过去一直是绍兴分行的弱项。到绍兴分行后，郭正晓一直在思考如何打赢贷款攻坚战。他上门走访拜会了绍兴地区大大小小的企业500多家，用真情、真诚感动着客户，同时也掌握了分行业务发展现状以及绍兴当地各行各业的发展情况。他了解到的情况是，一边是贷款放不出去，一边是中小微企业等客户们对信贷资金的渴望。他深知，作为分行“一把手”，贷款“贷”不动，就是行长的失职。
由此，他率先开办区域押品试点业务，先后在柯桥推出以存货、设备质押，在诸暨试点珍珠蚌活体质押，在越城区试点知识产权质押，在嵊州试点桃形李树质押，全年共办理试点业务43笔，抵质押物价值1.12亿元，该项工作被当地人行给予了隆重表彰。
无声胜有声。在郭正晓的带领下，全行业务人员齐抓贷款，也迎来了丰厚的回报。在今年1月旺季营销活动中，该行以综合完成率123.00%的优异成绩荣登榜首，一季度以综合完成率120.33%，排名全行第三，获评总行级“标杆”分行称号，刷新了历年纪录。截至6月末，该行贷款余额41.41亿元，较年初增加3.21亿元，增幅8.40%；贷款年日均44.68亿元，较上年增加9.95亿元，增幅28.65%。
拼人才——首创“学研社”
郭正晓熟知人才是第一生产力，是分行实现高质量发展的关键要素。他上任后，立志盘活分行人才队伍，努力打造“能文”、“能武”两支队伍。今年年初，为更好地开展2023年金融课题研究工作，为业务发展提供理论支撑，进一步拓宽选人用人视野，加强人才培养和使用，组建成立了分行金融课题研究小组，制定了配套的激励方案，积极打造民泰银行绍兴分行的“笔杆子”队伍。同时，他率先将管理心得和业务经验进行总结提炼，通过会议、论文的形式供全行员工学习交流。今年以来，由他牵头撰写的《传统产业驱动力及其溢出效应研究》、《浅析情境领导理论在商业银行营销团队管理中的应用》、《浅谈“组织+工具”双轮驱动风险管理体系的构建——以绍兴分行为例》、《以鱼作比，浅析分行职能部门角色定位》等多篇稿件被当地监管、内部刊物录用刊载。
“人心齐，泰山移”。郭正晓将凝心聚力工程作为一项重要工作来抓。在日常管理中，他平易近人，从来不摆领导架子，不会让员工倍感压力，他喜欢和不同层级的员工交谈，认真听取员工的心声和意见，鼓励员工积极参与分行决策，增强了员工的归属感和幸福感。
如果说绍兴分行是条鱼，那么分行的每个职能部门都是鱼儿的重要组成部分，而郭行长等行班子就像是鱼儿的大脑，他们咬牙拼、迎难上，不断将民泰人“逢山开路遇水填桥”的拼搏精神，以及滴水石穿的韧劲传递到鱼儿的每一个器官、每一个部位，凝聚所有力量游向广阔的大海，带着绍兴分行全体员工奔向更加美好的未来。（潘伟英）