近年来，伴随着农村金融业务规模的快速增长和外部经济环境的变化，员工队伍管理中年轻员工成长缓慢、骨干梯队培养断层和中层干管理能力不足等问题日益突显。全岗位履职能力提升是人力资源管理工作的新挑战，更是一项以人为本，提升干部员工队伍素质的系统性工作。
一、开展全岗位履职能力提升的背景情况
(一)职业规划“迷茫”，缺乏目标定位认知
从浙江农信开化农商银行职业规划分析看来，目前90%的员工没有清晰明确的定位，或者说跟随大流“先从基层做起，然后慢慢升到管理层”，没有做好长远的职业规划，工作越久，就越迷茫。
(二)履职能力“堪忧”，缺乏主动学习动力
目前一些员工对岗位的工作内容、职责范围、岗位目标存在一定程度的不清楚、不了解、不适应等问题。对产品流程、业务技能不熟悉，不会想着通过学习文件、增强实践提高业务素质，履职能力提升的积极性和主动性不够。
(三)责任意识“薄弱”，缺乏主动担当精神
很多员工存在责任意识淡薄的问题，主要表现为冷漠、自私，不愿承担责任，工作时紧时松，对违规言行制止旗帜不鲜明，怕得罪人的问题。有“老好人”思想，工作热情不足，缺乏主动创新精神。
二、开展全岗位履职能提升的主要举措
(一)组织凝聚共识提质增效大讨论
近期，开化农商银行上下开展了“凝聚共识，提质增效”大讨论活动，组织全员进行短板清单梳理大讨论，加深对全岗位履职能力提升的理解，在工作部署落实上形成共识。
一是剖析思想根源。每位员工思考并剖析自身与当前高质量发展不相适应、阻碍争先夺优的思想观念问题及老套路、老思维、老观念形成对岗位工作的固有思维。
二是查找问题短板。各部门组织辖内员工从自身出发，围绕全岗位履职能力提升、自身能力素质提升等方面，开展“找问题、找不足、找差距”的“三找”活动，共收到个人剖析材料321份，部门短板分析23份。
三是聚力补短强弱。根据前期列出的部门短板清单，围绕“我的短板是什么”“我的岗位有哪些风险点”“我将如何改进”等方面，确定本年度要重点整改提升的一至两个短板，并列出切实可行的具体举措，共344人参与履职能力提升目标制定，提出了378个小目标。
(二)发挥全履盖绩效考核激励作用
华为创始人兼总裁任正非曾说过，“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。”构建内部公平、外部具有竞争力的薪酬福利体系已成为行社吸引人才、留住人才、提高员工工作激情、促进业务发展的强力保障。
一是实行薪酬规范化。根据本行近几年规模增长、发展速度、资产质量情况，制定合理可行的绩效考核办法。支行采取以“目标制”和“按件制”相结合的形式进行薪酬考核。“目标制”实现上下联动，支行与总行发展目标充分融洽；“按件制”实现劳有所得，增员工员个人业务体现。部室实行“一网二单”式考核，一网为管理网格，二单是部室重点工作清单和高管责任清单，突出“我的网格我负责”的“责任田”意识，实行定量与定性的模块化考核。
二是注重薪酬可视化。自主开发绩效考核系统，设立支行经营考核、部门考核、营业主管绩效、客户经理绩效、综合柜员绩效、档案管理绩效、信贷内勤绩效和按件计酬绩效，使每项业务绩效可计量、每位员工绩效可查询。同时支行经营考核和客户经理实行按月考核，激发员工争先夺优的激情。在绩效考核系统中增加贷款户数明细、普惠金融明细等查询，助力客户经理了解辖内贷款信息和普惠零售指标精准营销，并通过系统数据分析，定期开展员工薪酬反馈，动态调整薪酬方案。
三是提升员工归属感。通过“双序列”管理办法，建立全行统一规范的评价指标，依据员工“专业素养”“工作业绩”等维度进行等级评定，将岗位序列划分为5个序列，30个岗级，科学设置基础薪酬、绩效薪酬、福利薪酬等薪酬结构比例，将基础薪酬与双序列机制有机结合，有针对性的激发序列员工的工作热情。同时，在企业年金和补充医疗两项中长期激励项目中，将双序列职等与行政职务合并，提升双序列高职等人员在此项目中的分配系数，并将双序列高职等人员同步纳入车改对象，强化激励，使普通员工也有奔头、有劲头、有想头、有盼头。
(三)构建全岗位履职能力培养体系
开展针对性提升行动，按照序列、层级、需求等，“量身定制”差异化培养计划，制定差异化考核，提升全岗位履职能力，为“业务提升年”等活动提供智力支持和人才保障。
一是组织开展技能集训营。持续开展“每周一学习、每月一测试、每季一考核”的员工素质提升工程。组织五笔汉字输入、百张传票输入、单指单张点钞、多指多张点钞、仿真业务系统等技能训练，通过个人及团体评比，进一步激励员工业务技能提升动力。全员成绩均有大幅提升，新员工职业化培训中，五笔、传票、综合实操在衢州市六家行社中排名第一，点钞排名第三；派遣制员工转正考试中，入围比例达92.86%，转正比例为78.57%，排名第一。
二是甄选招募后备人才库。针对35岁以下青年员工，开展“青春向党奋斗强行”系列活动。“一把手”与青年员工面对面，深入探讨工作学习中遇到的困惑问题，及对农商行发展的建议和想法，3期的活动，共提交感悟108份，好书推荐56份，意见建议16份；针对后备客户经理，对选拔出的29名人员开展为期4个月的培训班，加快对基本政策制度、业务基础知识的认识，通过16个课时的学习，成功转岗25名，有效缓解了营销团队人员紧张的局面；针对后备专业人才，实行上挂下派机制，将部室员工下派到支行，支行员工上挂到部室，使支行和部室间形成联动，以实现管理人员懂业务，业务人员有“大局观”的目的。
三是培养铸就中层领头羊。按照岗位履职要求，制订团队发展计划，结合网点环境、市场变化、客户需求细化分解考核指标，调动员工积极性。比如持续推进“小而美”的绿色金融五年发展计划，成立马金绿色专营支行，推动乡镇网点向具有区域特色的绿色网点转型，扩大绿色金融辐射覆盖面；又如大力推进政务服务“一网通办”，实现社保、不动产、公积金等常见63项代办事项“就近办”；再如依托“园区云”平台，上线县财政供养人员工作餐补贴发放平台——“开化通”，揽获全县7200余名公务人员餐费代发，有效实现价值客户获客、留客、活客。
三、开展全岗位履职能提升的成果展望
(一)形成自上而下的管理体系，提高团队的执行力，实现高效发展
一是开展多方跨界合作。深入打通与政府、学校、社区、医院、市场等部门的联系，聚集多方资料，为客户提供个性化、专业化、差异化、多元化的综合服务，实现业务可持续性发展；二是执行“红管家”联系制度。建立高管、支行(部)负责人、基层员工的三级联系人，明确各层级联系人的职责分工和联系对象，重点了解掌握政府重点工程项目、乡村振兴项目等推进情况，做到县域金融对接无死角。
(二)完成自下而上的业绩目标，提高一线的战斗力，实现市场稳固
一是做好后台支撑，实现总部服务基层高质效。建立“总部+支行”、“管理人员+一线员工”的敏捷化组织，快速捕捉市场动态信息，提升市场应变能力，加强总部快速反应能力；二是开展差异化管理，提升城区业务拓展新动能。制定城区客户经理管理办法，按客户群体区别，分为小微客户经理与零售客户经理，构建差异化薪酬考核及晋升通道体系，筑牢业务战斗堡垒，提升客户经理综合战斗力；三是发挥“指挥棒”作用，激活支行业务拓展积极性，以数字化改革为抓手，以“农村市场寸土不让、城区市场寸土必争”的决心，努力实现高质量发展与争先夺优并驾齐驱发展的目标。
(三)打造凝聚统一的企业文化，增强发展的软实力，实现竞争优势
一是推进管理文化建设。切实将员工为本的理念贯穿于管理始终，紧紧抓住“人”这一核心要素，扎实推进以尊重、培养、激励、凝聚员工为基本要务的管理文化建设，最大化的激发主体活力；二是推进家园文化建设。以“打造快乐团队，构建家园文化”为主线，将家的文化树起来，把家的氛围烘托好，让员工愉悦工作，开心生活，增加职业的荣誉感和幸福感；三是推进关怀文化建设。关注、关心、关怀和关爱员工，多维度搭建平台和通道，竭诚尽力为员工排忧解难，深度激发和挖掘员工做到本职工作的动力、活力与潜力。
林卫珍